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Campania, entro 10 anni 7mila classi in meno

L’Italia si svuota dal basso e da sud. La popolazione italiana è in riduzione come conseguenza di una persistente denatalità. Un fenomeno che prima ha colpito il Nord e ora sempre più il Sud. La questione vera non è tanto l’essere di meno, ma gli squilibri demografici che ne derivano. Le generazioni quantitativamente più consistenti, nate nei primi decenni del secondo dopoguerra, si stanno spostando sempre più in età da pensione, mentre nelle classi scolastiche italiane entrano sempre meno bambini.

Ancora nel 2000, il tasso di fecondità totale, che corrisponde al numero medio di figli per donna in età riproduttiva, era pari a 1,35 nel Mezzogiorno e a 1,2 nel Nord. Le aree con fecondità più elevata erano la Campania e la provincia di Bolzano con 1,48 figli per donna. La provincia di Bolzano negli anni successivi ha visto leggermente crescere il suo valore e assestarsi attorno a 1,6. Di conseguenza il numero di nascite in tale area rimasto costante, cosicché i bambini che entrano nel sistema scolastico ogni anno oscillano attorno ai 5500. La Campania è stata invece una delle regioni che maggiormente hanno visto ridursi la natalità, perdendo completamente il vantaggio rispetto alla media nazionale. Questa accelerata convergenza al ribasso ha prodotto un forte indebolimento della base demografica della regione. La generazione di chi ha oggi 25 anni presenta una numerosità ancora abbondantemente sopra le 70 mila persone, si scende però a poco più di 60 mila per chi ha 10 anni e a meno di 50 mila per i nuovi nati. Un riscontro è, appunto, l’avvitamento verso il basso della popolazione studentesca, monitorato ormai da vari anni dalla Fondazione Agnelli.

Quali sono le implicazioni di questo processo e come si può rispondere? La prima cosa da fare è evitare che gli squilibri prodotti si allarghino ulteriormente, ovvero cercare di fermare la riduzione della natalità e ridare forza alle componenti di vitalità del territorio. Sono soprattutto due i punti nodali su cui agire, il primo è quello della relazione tra lavoro e autonomia dei giovani, il secondo è l’armonizzazione tra lavoro e famiglia nei percorsi femminili (e in corrispondenza anche maschili). Riguardo al primo nodo, la difficoltà dei giovani nel consolidare il percorso lavorativo porta ad aumentare la dipendenza dalla famiglia di origine. Come mostrano i dati del “Rapporto giovani” dell’Istituto Toniolo, la situazione di incertezza porta a posticipare la formazione di una propria famiglia, condizionandola all’aver terminato gli studi, all’aver trovato un lavoro abbastanza stabile e con uno stipendio che consenta uno standard di vita dignitoso, alla prospettiva di poter acquistare casa. La difficoltà a realizzare tali tappe rende i giovani ipercauti nelle scelte verso il futuro.

Se il primo nodo pota ad un rinvio continuo del primo figlio, il secondo nodo frena la possibilità di andar oltre. Se, infatti, dopo la prima nascita ci si trova in difficoltà a rendere compatibili i tempi familiari con quelli lavorativi, per carenza di servizi per l’infanzia e per carenza di collaborazione del padre, difficilmente ci si sente incentivati ad averne un secondo. I dati comparativi europei mostrano che dove più solidi e accessibili sono gli strumenti di conciliazione tra lavoro e famiglia, chi ha lavoro sceglie maggiormente di avere un figlio e chi ha un figlio maggiormente si offre nel mercato del lavoro.

Ma c’è un altro aspetto da considerare. Con la ripresa della natalità si può limitare l’ampliamento degli squilibri, ma quelli oramai prodotti dalla denatalità passata sono destinati a rimanere. Come affrontarli? La risposta principale è compensare la riduzione quantitativa delle generazioni nate negli ultimi quindici anni con un solido piano di investimento qualitativo su di essi, a partire dalla formazione. Come suggerisce la stessa Fondazione Agnelli, pensare che, dato che gli alunni sono di meno, si possa risparmiare su risorse, spazi e insegnanti, sarebbe l’implicita conferma di aver accettato un declino, non solo demografico, senza prospettive.

Idee per il futuro

Nel 2038 la popolazione del pianeta arriverà, secondo le previsioni delle Nazioni Unite con base 2017, a superare i 9 miliardi. Questo significa che ad abitare sulla Terra saremo un miliardo e mezzo in più rispetto ad oggi.
Ma è anche vero che la popolazione non aumenta più a ritmi crescenti, come avvenuto per larga parte del secolo scorso. Basti pensare che nei venti anni successivi (dal 2038 al 2058) la popolazione crescerà di “solo” un altro miliardo e in quelli dopo (dal 2058 al 2078) di poco più di mezzo miliardo. Arrivando poi ad assestarsi verso la fine del XXI secolo poco sopra gli 11 miliardi.

Consigli non richiesti a chi vuole governare per fare ripartire economia, welfare e demografia. 

L’Italia è stata uno dei paesi maggiormente in grado di costruire, nei primi decenni del secondo Dopoguerra, condizioni di benessere per larga parte della popolazione partendo da povertà diffusa. La parte maggiore di questo salto l’abbiamo compiuta durante gli anni Cinquanta e Sessanta (e qualche pezzo degli anni Quaranta e Settanta), quelli appunto del boom economico e del baby boom. Si è trattato di un periodo così felice che quando ci si riferisce a esso si usano termini entusiastici quali “boom” e “miracolo economico”. Viene anche usata l’espressione “Trenta gloriosi” per indicare il positivo circolo virtuoso innescato, dal 1945 al 1973 tra economia, welfare e demografia. In tale periodo vengono messe solide basi del nostro benessere che però, dagli anni Ottanta in poi, anziché rinnovare abbiamo eroso: la crescita è diventata stentata, il welfare è entrato in crisi, la demografia è diventata negativa.

Il Paese che considera la giovinezza una malattia

L’Italia è una delle economie avanzate che in questo secolo maggiormente hanno preteso di creare sviluppo e benessere senza le nuove generazioni. La riduzione demografica dei giovani e il deterioramento delle loro prospettive occupazionali non ha, infatti, quasi eguali in Europa. Ci siamo a lungo convinti che il problema del lavoro dei giovani fosse la bassa crescita economica, mentre avremo sempre più evidenza del contrario nei prossimi anni, ovvero ci troveremo con sviluppo competitivo del Paese frenato soprattutto dalla carenza di contributo solido e qualificato delle nuove generazioni.

Valorizzare gli over55 al lavoro

Rispondere alle sfide della longevità e all’aumento dei senior presenti nelle organizzazioni è importante e lo si ottiene non solo spostando in avanti l’età pensionabile ma attraverso un effettivo miglioramento delle condizioni di una soddisfacente, efficace e produttiva lunga vita attiva. L’Italia è tra i paesi che hanno posticipato maggiormente l’età alla pensione ma è anche fortemente in ritardo rispetto allo stimolo e al supporto di politiche aziendali di valorizzazione dei lavoratori senior, in un quadro di collaborazione tra generazioni.
A conferma di ciò, le organizzazioni che hanno predisposto o stanno predisponendo politiche e programmi per valorizzare e gestire in modo virtuoso questa popolazione, se pure stanno crescendo di numero, rimangono, nel panorama italiano, molto poche.
In questo contesto, per favorire una maggiore attenzione delle organizzazioni alla valorizzazione dei lavoratori over55 e ad un loro impiego produttivo, diventa essenziale comprendere quali azioni gestionali e quali politiche sono necessarie.

La presenza sempre più massiccia di lavoratori maturi nelle aziende e nelle organizzazioni è fuori discussione. L’occupazione in età matura è la componente cresciuta maggiormente in Italia negli ultimi decenni. Secondo le rilevazioni Istat il tasso di occupazione nella fascia 50-64 ha superato il 45% nel 2006, il 50% nel 2012, per arrivare nel 2017 a sfiorare il 60%. Al contrario, nella fascia 25-34 il tasso è sceso nello stesso periodo da oltre il 70% a valori attorno al 60%. Questo significa che oggi in Italia l’incidenza dell’occupazione in età 50-64 è analoga a quella della fascia 25-34. I valori assoluti sono però diversi, come conseguenza dell’invecchiamento della popolazione attiva: pari a circa 7,5 milioni nella fascia più matura contro poco più di 4 milioni nella fascia più giovane (si sale a circa 5 milioni considerando tutta la fascia 15-34 anni).

L’attenzione all’ageing da parte delle organizzazioni, d’altro canto, varia fortemente a fronte del numero di senior impiegati.
Aziende che contano tra le proprie risorse umane solo il 2 o il 3% di over55 ovviamente tendono a non considerare il fenomeno; quelle che impiegano centinaia o migliaia di senior e annoverano percentuali più alte di over55 tra i propri dipendenti, si trovano invece a gestire un segmento di popolazione con caratteristiche ed esigenze nuove. Per non dire di quelle organizzazioni – e sono un numero crescente – che prospettano di avere a breve una popolazione aziendale over50 superiore al 50% del totale dei dipendenti e che non possono quindi che considerare strategico l’occuparsene in modo dedicato.

Le organizzazioni più esposte al fenomeno stanno iniziando a prenderne consapevolezza e in qualche caso stanno avviando riflessioni e programmi per capire come gestire adeguatamente questa popolazione e come valorizzarla. Ad esempio, è possibile per un’azienda prevedere mirate iniziative di welfare rivolte alla popolazione lavorativa più anziana ? O soluzioni di organizzazione del lavoro, soprattutto quello manuale, che tengano conto delle esigenze specifiche di chi è avanti nell’età? O programmi in cui i senior sono impiegati in ruoli di mentori, di tutor, di trasmettitori di know how e di cultura aziendale? O ancora, team e progetti dove lavorano insieme giovani e senior che si abituano a lavorare assieme?
Alcune organizzazioni già si stanno cimentando in questi territori, la maggioranza ancora no.

Osservatorio Senior, insieme ad un gruppo di organizzazioni-pilota (ATM, Engie, Istituto Auxologico Italiano, Pirelli, Sanofi), nel corso del 2017 ha sviluppato, con il progetto Silver Value, un sistema di indicatori gestionali attraverso cui riconoscere le organizzazioni che effettivamente valorizzano e gestiscono in modo virtuoso gli over55 al lavoro.
La partecipazione al progetto Silver Value dal 2018 è aperta a tutte le organizzazioni che intendono adottare il metodo, partecipare alla rete e confrontarsi sulle informazioni raccolte e sulle iniziative sviluppate.

L’obiettivo generale che fa da sfondo al progetto è il seguente: “Riconoscere e dar visibilità a strategie organizzative e pratiche aziendali che favoriscono una lunga, produttiva e appagante vita attiva, valorizzando capacità e competenze proprie delle varie fasi della vita lavorativa, in un contesto positivo di collaborazione tra dipendenti giovani e maturi”.
In base al metodo “Silver Value” sono considerate virtuose, nella valorizzazione e gestione dei Senior, le organizzazioni che:
• gestiscono gli over55 in modo non discriminatorio
• gestiscono gli over55 con politiche e programmi dedicati (programmi per la salute, soluzioni di organizzazione del lavoro, soluzioni per la gestione flessibile del tempo, ecc)
• sanno valorizzare gli over55 per le capacità, esperienze e potenzialità che possiedono
• sanno valorizzare le differenze tra generazioni
• sanno preparare all’ageing le proprie risorse umane lungo il corso della vita lavorativa.

Nel corso del 2017 è stato identificato, insieme alle organizzazioni che hanno partecipato al gruppo di lavoro di sviluppo del metodo, un set di indicatori rappresentativi delle cinque dimensioni sopra indicate ed è stata verificata la loro misurabilità in base alle correnti pratiche organizzative.
Per ciascun indicatore, a fronte di una prima rilevazione, si è anche stabilito quali sono i target a cui tendere per essere considerate organizzazioni che gestiscono virtuosamente i senior e più in generale le condizioni per una lunga vita attiva (in tutte le sue fasi).
Il sistema Silver Value prevede una auto-misurazione su base annuale con riferimento a questi indicatori, in modo da verificare la rispondenza delle scelte gestionali e politiche con le buone pratiche in materia di gestione e valorizzazione dei senior. Favorisce inoltre un confronto costruttivo tra realtà che condividono l’importanza strategica di migliorare la qualità della presenza e la produttività dei senior nei luoghi di lavoro.

 

Scritto in collaborazione con Enrico Oggioni, Fondatore di osservatoriosenior.it